Gdy się spotkaliśmy pierwszy raz, on… not tak, bo przecież mowa o Kliencie 😉, zarządzał bardzo dobrze prosperującym biznesem usługowym, który nie dawał mu jednak czasu dla siebie. Sprzedawał, pilnował realizacji projektów, obsługiwał Klientów, dziesiątki podwykonawców i wystawiał faktury. Był właścicielem operacyjnym.

Biznes ma potencjał, bo rynek ma ogromne niezaspokojone zapotrzebowanie znacznie przekraczające dotychczasowe możliwości firmy. Ale niespecjalnie była możliwość wzrostu, bo właściciel był wąskim gardłem. Wszystko działało, póki on działał.

Konieczna separacja

Nie da się zdrowo zwielokrotnić sporego, już zoptymalizowanego biznesu, bez separacji właściciela od działalności operacyjnej. Zwyczajnie się nie da. A jeśli to się uda, to zwykle nietrwale i z poważnymi konsekwencjami dla życia osobistego właściciela i dla samej firmy.

Separacja to zawsze pierwszy krok przed skalowaniem działającej już firmy. Nazywam to przejściem z właściciela operacyjnego na właściciela generalnego, z COO na CEO.

Firmę można optymalizować i powiększać samemu aż do osiągnięcia tzw. "market fit" - tj. do momentu, gdy oferta i usługa będą tak zgrane, że Klient z potrzebą nie odrzuca oferty. Głównym problemem jest do niego dotrzeć przed konkurencją i sprawić, żeby nam zaufał.

Gdy osiągniesz "market fit", przychodzi czas decyzji:

• albo zostajesz na tym samym poziomie plus/minus 10% rocznie
• albo separujesz się od działalności operacyjnej i zaczynasz budować zespół i system wokół oferty i usługi.

Mój Klient osiągnął "market fit". Zrobił to na rynku, na którym dodatkowo jest ogromny niezrealizowany potencjał, na którego zrealizowanie jest unikalnie wypozycjonowany.

Od 2,5 roku znał model CAPS^2 z kursu MAKE the CHANGE, ale uznał, że potrzebuje wsparcia w jego wdrożeniu.

Zanim zbudujesz, wylej fundament

Zanim była rozmowa o wielomiesięcznej współpracy, zaczeliśmy od indywidualnego przygotowania strategii na kilku spotkaniach na Zoom.

Podczas pierwszego spotkania ustaliliśmy Wizję Życia. W oparciu o nią wypracowaliśmy konkretną wizję, misję i strategię na najbliższe 5 lat. O samej strategii jeszcze napiszę. Dzisiaj chcę zająć się tym, co było konieczne, aby o wdrożeniu tej strategii można było myśleć.

Po tych spotkaniach Klient podjął decyzję, że faktycznie chce się odseparować od działalności operacyjnej i wdrożyć nową strategię. Zlecił mi projekt wdrożenia na 1 MLN zł (wliczając premię za efekt).

Ile potrzeba trzeba czasu?

Przeprowadzona przeze mnie wcześniej separacja właściciela, która z premią za efekt dała w sumie również 1 MLN zł, trwała 8 miesięcy. Tym razem miałem 5. Generalnie to bardzo krótko. 6 mc to dobre minimum na odseparowanie właściciela od działalności operacyjnej, 12 miesięcy to optymalny czas.

Oczywiście odseparować da się szybciej, ale nie chodzi tylko o zbudowanie zespołu i oddanie mu pracy. Chodzi o to, aby:

• zbudować zespół całkowicie spójny z wizją, misją i strategią, który przyjdzie pracować dla tych elementów, a nie tylko dla pieniędzy
• zagwaratnować właścicielowi kontrolę nad procesem, inaczej utraci kontrolę nad firmą i wyszkoli sobie przyszłą konkurencję
• skutecznie wytępić stare nawyki i strach, które zignorowane sprawią, że właściciel nieświadomie zatrzyma proces i zabije strategię.

Jeśli myślisz, że zamiana samozatrudnienia w prawdziwy biznes polega na zatrudnieniu skutecznych, ogarniętych ludzi, odsunięciu się i pozwoleniu im samemu działać, to albo tego nie próbowałeś, albo czeka Cię przykra i kosztowna lekcja w życiu. Gdyby coś takiego działało, nie byliby potrzebni ani generałowie, ani kapitanowie statków.

Dzisiaj

Zanim opowiem o pierwszym, najważniejszym kroku w procesie separacji, spórzmy na to, co jest dzisiaj.

Dzisiaj jest już zespół, który ogarnia większość działalności operacyjnej. 2 osoby ogarniają pozyskiwanie Klientów. 2 osoby ogarniają marketing w oparciu przygotowaną strategię i kontakt z prasą. 2 osoby ogarniają biuro, podwykonawców, umowy i resztę biurokracji. 1 osoba pilnuje projektów w terenie. Każdą z tych rzeczy (poza pisaniem postów na social media) wcześniej Klient robił w większości sam.

Liczbę podwykonawców (a więc też i potencjał firmy) powiększyliśmy 2,5 raza za pomocą systemu, który stworzyłem. Klient był bardzo sceptyczny, czy to zadziała, bo rekrutacja klasycznymi metodami była bardzo czasochłonna i zupełnie nieskalowana. Po kilkunastu dniach poprosił o wyłączenie systemu - nowych podwykonawców trzeba wdrożyć i sprawdzić, a ich przyrost kompletnie go zaskoczył.

Dzisiaj właściciel ma znacznie mniej pracy, niż miał wcześniej.

Dodatkowo utworzyłem systemy ułatwiające składanie i obsługę zapytań ofertowych, które zintegrowałem z wdrożonym wcześniej systemem ERP.

Jest opracowana komunikacja marketingowa - wizja, misja, strategia, nowa prezentacja, które od miesięcy komunikujemy do rynku.

Pierwszy etap jest praktycznie zakończony. Została dokumentacja i drobne optymalizacje systemów.

Kolejny będzie trwał ponad rok. W tym czasie firma będzie pracowała na nowych zasadach i te wszystkie systemy, zmiany i zatrudnione osoby będą miały okazję właściwie zadziałać.

Ale już dzisiaj zrealizowane jest zadanie, z którym Klienty przyszedł do mnie na pierwsze spotkanie: “Chce mieć więcej czasu dla siebie”. Firma jest też przygotowana na skalowanie, bo właściciel jest kapitanem tego statku, a nie realizatorem każdej czynności na statku.

Tak więc da się. Jest to długi proces, kosztowny, same zmiany potrzebują czasu. Ale to wszystko blednie w momencie, gdy zdajesz sobie sprawę, że Twój biznes działa mimo iż Ty nie działasz, albo chociaż działasz dużo mniej i na dużo mniejszym stresie.

Pierwszy krok do skutecznej separacji od działalności operacyjnej:

Jedną z pierwszych rzeczy, którą powiedziałem Klientowi, było: